Das Wichtigste in Kürze

• Der Augustus-Effekt ist ein von mir entwickeltes Management-Denkmodell. Er beschreibt, wie Unternehmen auf den Verlust einer selbstverständlichen Erfolgsgrundlage reagieren: Sie fordern den alten Zustand zurück, statt die veränderten Bedingungen zu verstehen.
• Der Name geht auf Kaiser Augustus zurück. Nach der Varusschlacht im Jahr 9 n. Chr. soll er laut dem Geschichtsschreiber Sueton gerufen haben: „Varus, gib mir meine Legionen zurück!“ Heute heißt der Satz in vielen Unternehmen: „Marketing, gib mir meine Leads zurück!“
• Die zentrale Erkenntnis: Die Stärken eines Unternehmens können unverändert bestehen, während die Mechanismen, die daraus Nachfrage erzeugt haben, nicht mehr funktionieren.
• Laut dem 6sense B2B Buyer Experience Report 2025 mit knapp 4.000 Befragten nehmen Käufer im Schnitt erst nach rund 61 % ihres Kaufprozesses Kontakt zu Anbietern auf, 95 % kaufen bei einem Anbieter von ihrer ersten Shortlist, und 94 % nutzen dabei KI-Sprachmodelle.
• Der Ausweg führt nicht zurück, sondern nach vorn: Erfolgsbedingungen prüfen, neue Kontaktpunkte finden, früher in die Customer Journey einsteigen und Marketing und Vertrieb als ein System aufstellen.

Im Herbst des Jahres 9 n. Chr. zog der römische Statthalter Publius Quinctilius Varus mit drei Legionen durch Germanien: der XVII., der XVIII. und der XIX., dazu Hilfstruppen und ein langer Tross. Wie viele Menschen es genau waren, weiß niemand. Sicher ist nur, dass es viele Tausend waren.

Varus war kein Anfänger. Er war Konsul gewesen und Statthalter in Syrien. Und er vertraute einem Mann, der die römische Armee von innen kannte: Arminius, aus der Führungsschicht der Cherusker, römischer Bürger, in den Ritterstand aufgenommen, erfahren im Dienst römischer Hilfstruppen. Arminius schmiedete im Verborgenen ein Bündnis gegen Rom. Nach antiken Berichten lockte die Nachricht von einem Aufstand Varus von seiner Route ab, hinein in unübersichtliches Gelände. Dort griffen germanische Verbände unter Arminius an. Die römische Armee, in offener Feldschlacht kaum zu besiegen, konnte ihre Stärken nicht ausspielen. Die Kämpfe zogen sich über mehrere Tage. Am Ende waren die drei Legionen vernichtet, und Varus hatte sich das Leben genommen. Als wahrscheinlicher Schauplatz gilt heute Kalkriese bei Osnabrück; ganz abgeschlossen ist die Debatte darüber nicht.

In Rom traf die Nachricht den Kaiser schwer. Sueton berichtet in seiner Augustus-Biografie (Kapitel 23), Augustus habe sich monatelang Bart und Haare wachsen lassen, bisweilen den Kopf gegen eine Tür geschlagen und gerufen: „Quintili Vare, legiones redde!“ Sinngemäß: „Varus, Varus, gib mir meine Legionen zurück!“

Ob Augustus das wörtlich so gesagt hat, wissen wir nicht. Sueton schrieb rund hundert Jahre nach den Ereignissen. Untätig war Augustus auch nicht: Er ließ Rom bewachen, und in den Folgejahren führten römische Feldherren weitere Feldzüge nach Germanien. Aber der Satz hat zwei Jahrtausende überdauert, weil er etwas zutiefst Menschliches einfängt: den Wunsch, etwas Verlorenes einfach zurückzubekommen.

„Marketing, Marketing, gib mir meine Leads zurück!“

Diesen Ruf höre ich heute wieder, in Geschäftsführungen und Beiratssitzungen, nur in einer modernen Fassung. Unternehmen, die über Jahrzehnte gut gewachsen sind, stellen fest, dass weniger Anfragen hereinkommen. Die vertrauten Vertriebsmaßnahmen wirken schwächer, Verkaufszyklen werden länger, das Marketing gerät unter Druck. Und irgendwann fällt in der Runde der Satz: „Wir müssen wieder so viele Leads generieren wie früher.“

Die erste Reaktion ist selten die Frage, was sich verändert hat, sondern: Wie bekommen wir den alten Zustand zurück? Für dieses Muster habe ich einen Namen: den Augustus-Effekt. Hier zeige ich, was dahintersteckt und wie Unternehmen herauskommen.

Was ist der Augustus-Effekt?

Der Augustus-Effekt ist ein von Norbert Schuster (strike2 GmbH) entwickeltes Management-Denkmodell. Er beschreibt das Muster, dass Unternehmen den Verlust einer bislang selbstverständlichen Erfolgsgrundlage beklagen und versuchen, frühere Zustände wiederherzustellen, statt die veränderten Rahmenbedingungen zu erkennen und neue Erfolgsstrategien zu entwickeln. Im B2B zeigt er sich typischerweise dann, wenn die Unternehmensführung bei sinkenden Anfragen verlangt, wieder so viele Leads zu erzeugen wie früher, und dafür die vertrauten Maßnahmen verstärkt, ohne zu prüfen, ob sich der Kaufprozess der Kunden verändert hat.

Benannt ist das Modell nach Kaiser Augustus und seinem überlieferten Ausruf nach der Varusschlacht. Augustus steht darin symbolisch für eine Führung, die das Verlorene zurückfordert, obwohl sich die Ausgangslage verändert hat. Meine Leitformel dafür lautet: Der Augustus-Effekt beginnt, wenn Unternehmen die Vergangenheit zurückfordern, statt die Zukunft zu gestalten.

Zur Einordnung: Der Augustus-Effekt ist ein neues Denkmodell aus meiner Beratungspraxis, kein etablierter psychologischer Effekt. Er stützt sich aber auf gut untersuchte Mechanismen.

Als die Kunden noch von allein kamen

Viele mittelständische B2B-Unternehmen waren jahrzehntelang erfolgreich, ohne systematisches Lead Management. Ihr Erfolg ruhte auf Produktqualität, einem guten Namen, Empfehlungen, Fachmessen und einem Vertrieb, der seine Kunden seit Jahren kannte.

Die Kunden kamen häufig von selbst. Wer etwas brauchte, rief an, besuchte den Messestand oder fragte einen Kollegen. Der Satz „Wir sind seit 30 Jahren Marktführer, unsere Kunden kennen uns“ war keine Überheblichkeit, sondern eine korrekte Beschreibung der Lage. Diese Erfolgsfaktoren sind auch heute nicht wertlos. Sie reichen nur häufig nicht mehr aus, um kontinuierlich neue Nachfrage zu erzeugen.

Was hat sich im B2B-Kaufverhalten verändert?

Die Kunden sind nicht verschwunden. Sie kaufen nur anders. Sie recherchieren selbstständig, über Suchmaschinen, Fachportale, Communities und zunehmend generative KI, und treffen Vorentscheidungen, bevor sie mit einem Anbieter sprechen.

Der 6sense B2B Buyer Experience Report 2025, eine internationale Befragung mit knapp 4.000 B2B-Käufern, beziffert das so:

• Käufer nehmen im Schnitt erst nach rund 61 % ihres Kaufprozesses Kontakt zu Anbietern auf.
• 79 % der Erstkontakte gehen von den Käufern aus, nicht vom Vertrieb.
• 95 % der Käufer entschieden sich für einen Anbieter, der von Anfang an auf ihrer Shortlist stand.
• 94 % nutzen große Sprachmodelle wie ChatGPT im Kaufprozess.

Forrester kommt in The State of Business Buying, 2026 zu einem ähnlichen Bild: Generative KI ist für B2B-Käufer zum Startpunkt der Recherche geworden. Weil KI-Antworten aber oft unvollständig oder unzuverlässig sind, suchen Käufer zusätzlich Bestätigung bei Menschen, denen sie vertrauen. An einer typischen Kaufentscheidung sind laut Forrester 13 interne Beteiligte und neun externe Einflussgeber beteiligt.

Beide Studien sind international angelegt und nicht eins zu eins auf jede Branche übertragbar. Die Richtung ist aber klar: Ein großer Teil der Orientierung findet statt, bevor ein Anbieter weiß, dass sich jemand für ihn interessiert. Im Marketing nennt man diesen unsichtbaren Teil der Journey den Dark Funnel. Mehr dazu im Beitrag Die Entscheidung fällt vor dem Erstkontakt.

Wer ausschließlich auf sichtbare Anfragen setzt, verpasst diese Phase. Er wartet auf den Lead, während der Kunde längst seine Entscheidung vorbereitet.

Arminius, Varus, Augustus: Wer spielt im Unternehmen welche Rolle?

Die Geschichte bietet drei Perspektiven, die sich als Management-Metapher lesen lassen:

Figur	Historische Rolle	Symbolische Rolle im B2B
Arminius	Militärischer Gegner Roms, der die Legionen besiegte	Der veränderte Markt: neues Kaufverhalten, Digitalisierung, KI, neue Wettbewerber
Varus	Feldherr, der die Lage falsch einschätzte und seine Legionen verlor	Marketing- und Vertriebssysteme, die Veränderungen zu spät erkennen
Augustus	Kaiser, der den Verlust beklagte	Die Unternehmensführung, die den früheren Erfolg zurückfordert

Die Zuordnung ist bewusst vereinfacht und setzt keine historischen Personen mit Abteilungen gleich. Der Markt ist auch kein Feind; Arminius steht nur für die Kräfte, die das Spielfeld verändert haben.

Warum dann Augustus-Effekt und nicht Varus-Effekt? Ein Varus-Effekt würde beschreiben, wie man eine Bedrohung unterschätzt und dadurch etwas verliert. Mich interessiert der Moment danach: die Reaktion auf den Verlust. Der Augustus-Effekt fragt nicht in erster Linie „Warum sind unsere Leads verschwunden?“, sondern: „Warum erwarten wir, dass die Bedingungen zurückkehren, unter denen wir früher erfolgreich waren?“

Die fünf Phasen des Augustus-Effekts

Phase 1: Die Selbstverständlichkeit

Das Unternehmen ist seit vielen Jahren erfolgreich. Nachfrage entsteht scheinbar von allein. Erfolg wird zum Normalzustand. Typischer Satz: „Unsere Kunden kennen uns.“

Phase 2: Der Verlust

Weniger Interessenten melden sich, Verkaufszyklen werden länger, Abschlussquoten sinken. Typischer Satz: „Warum bekommen wir plötzlich so wenige Anfragen?“ Den Augenblick, in dem eine Organisation erkennt, dass eine selbstverständliche Erfolgsgrundlage nicht mehr trägt, nenne ich den Augustus-Moment.

Phase 3: Die Rückwärtsorientierung

Der frühere Zustand wird zum Zielbild. Statt ein neues System zu bauen, soll das alte wieder liefern. Typischer Satz: „Wir brauchen wieder so viele Leads wie vor fünf Jahren.“

Phase 4: Die Wiederholungsfalle

Das Unternehmen verstärkt das Bekannte: mehr Kaltakquise, mehr Messen, mehr Werbedruck, mehr Produktkommunikation, höhere Aktivitätsvorgaben für den Vertrieb. Keine dieser Maßnahmen ist per se falsch. Problematisch wird es, wenn sie ohne Blick auf den veränderten Kaufprozess hochgefahren werden.

Phase 5: Die strategische Blockade

Zeit, Budget und Energie fließen in die Wiederherstellung des Alten. Für neue Wege bleibt nichts übrig. Die entscheidende Frage wird zu spät gestellt: „Unter welchen Bedingungen waren wir erfolgreich, und gelten diese Bedingungen heute noch?“

Phase 4 und 5 zusammen nenne ich die Augustus-Falle: Das Messebudget steigt, die Zahl der Anrufe auch, während sich die Zielkunden längst woanders informieren.

Warum wollen Unternehmen die Vergangenheit zurück?

Der Augustus-Effekt ist kein Zeichen von Dummheit. Er ist eine sehr normale Reaktion, und mehrere gut erforschte Mechanismen machen verständlich, warum er so hartnäckig ist:

• Verlustaversion: Verluste wiegen psychologisch schwerer als gleich große Gewinne (Kahneman und Tversky, 1979). Was verloren ging, zieht deshalb mehr Aufmerksamkeit auf sich als das, was neu möglich wäre.
• Status-quo-Bias: Menschen und Organisationen bevorzugen bestehende Zustände gegenüber Veränderungen (Samuelson und Zeckhauser, 1988). Das Vertraute fühlt sich sicher an, auch wenn es nicht mehr trägt.
• Erfolgsfalle: Erfolgreiche Organisationen verfeinern immer weiter, was sie können (Exploitation), und vernachlässigen das Erkunden von Neuem (Exploration). James March hat diese Spannung 1991 beschrieben; Levinthal und March sprechen 1993 ausdrücklich von der Success Trap.
• Pfadabhängigkeit: Frühere Entscheidungen prägen Routinen, Systeme und Denkweisen, die später Anpassungen erschweren (Sydow, Schreyögg und Koch, 2009).
• Bestätigungsfehler: Informationen, die die bisherige Strategie stützen, werden stärker gewichtet als Hinweise auf grundlegende Veränderungen (Nickerson, 1998).

Diese Konzepte erklären, warum der Augustus-Effekt plausibel ist. Sie belegen nicht, dass er als eigenständiges wissenschaftliches Konstrukt existiert. Das beanspruche ich auch nicht. Wie stark solche Verzerrungen Kaufentscheidungen insgesamt prägen, beschreibe ich im Beitrag Predictably Irrational und das Schuster-Modell.

Bei Spencer Johnson (Who Moved My Cheese?) warten Figuren darauf, dass der Käse zurückkommt. Bei Augustus waren es die Legionen. In vielen Unternehmen sind es heute die Leads. Johnson beschreibt den Umgang mit Veränderung allgemein; der Augustus-Effekt beschreibt einen bestimmten Mechanismus: frühere Ergebnisse wiederherstellen zu wollen, ohne deren veränderte Voraussetzungen zu berücksichtigen.

Der entscheidende Denkfehler: Erfolgsfaktoren sind keine Erfolgsbedingungen

Im Kern beruht der Augustus-Effekt auf einer Verwechslung. Unternehmen unterscheiden nicht sauber zwischen zwei Fragen:

1. Was hat uns erfolgreich gemacht?
2. Unter welchen Bedingungen hat es uns erfolgreich gemacht?

Die erste Antwort lautet oft: „Hervorragende Produkte, kompetente Leute, ein ausgezeichneter Ruf.“ Das kann weiterhin stimmen. Die zweite Frage ist unbequemer: Warum führten diese Eigenschaften früher automatisch zu Anfragen? Mögliche Gründe:

• Kunden kannten nur wenige Anbieter.
• Informationen waren schwer zugänglich, der Vertrieb war die wichtigste Quelle.
• Persönliche Kontakte und Fachmessen waren die zentralen Orte der Anbietersuche.
• Der Vertrieb kam früh in den Kaufprozess, oft schon bei der Bedarfsklärung.
• Vergleiche waren mühsam, also blieb man beim Bekannten.

Fast keine dieser Bedingungen gilt heute noch im gleichen Maß. Daraus folgt der Satz, um den sich das ganze Modell dreht: Die Stärken eines Unternehmens können unverändert bestehen, während die Mechanismen, die daraus Nachfrage erzeugt haben, nicht mehr funktionieren.

Stellen Sie sich einen Hersteller vor, dessen Produkte technisch weiterhin zu den besten im Markt zählen. Früher reichte es, auf den zwei wichtigsten Messen präsent zu sein und einen erfahrenen Außendienst zu haben. Heute gibt eine Einkäuferin ihre Anforderungen zuerst in ein KI-Tool ein, liest drei Vergleichsartikel und spricht mit zwei Kollegen aus ihrem Netzwerk. Taucht der Hersteller in keiner dieser Quellen auf, landet er nicht auf der Shortlist. Seine Produktqualität hat sich nicht verändert. Nur der Weg, auf dem Kunden von ihr erfahren, ist ein anderer.

Wie überwinden Unternehmen den Augustus-Effekt?

Der Augustus-Effekt erklärt das Problem. Lösen lässt es sich nur, wenn Unternehmen aufhören, das Alte zurückzufordern, und anfangen, das Neue zu verstehen. Fünf Schritte haben sich dafür bewährt.

1. Die veränderten Bedingungen erkennen

Analysieren Sie nicht nur die rückläufigen Leads, sondern die Customer Journey dahinter: Wo informieren sich Ihre Kunden heute, wer entscheidet mit, welche Kriterien zählen, welche Wettbewerber tauchen neu auf? Ein einfacher Einstieg: Fragen Sie Ihre letzten zehn Neukunden, wie sie auf Sie aufmerksam wurden und was sie vor dem ersten Gespräch schon wussten. Wie die Customer Journey im B2B heute verläuft, beschreibe ich ausführlich in einem eigenen Beitrag.

2. Den eigenen Erfolg historisch hinterfragen

Legen Sie drei Spalten an: Erfolgsfaktor, Bedingung, unter der er gewirkt hat, und ob diese Bedingung heute noch gilt. Die Übung dauert einen Nachmittag und verschiebt die Diskussion von „Wer ist schuld?“ zu „Was hat sich verändert?“.

3. Neue Kontaktpunkte identifizieren

Statt darauf zu warten, dass Interessenten zu Ihnen kommen, gehen Sie dorthin, wo sie sich ohnehin aufhalten. Genau dafür habe ich die Wasserloch-Strategie® entwickelt: Sie fragt, an welchen digitalen und analogen Orten sich Ihre Zielgruppe informiert, und wie Sie dort sichtbar und relevant werden. Das kann eine Fachcommunity sein, ein Branchenportal, eine KI-Antwort oder auch weiterhin die Messe. Traditionelle Kanäle sind nicht tot. Sie sind nur nicht mehr automatisch die einzigen.

4. Früher in die Customer Journey einsteigen

Warten Sie nicht auf die konkrete Anfrage. Begleiten Sie potenzielle Kunden schon, wenn sie ein Problem erst erkennen und sich orientieren. Der Grüne-Bananen-Effekt® beschreibt, wie das gelingt: Ein Interessent, der noch nicht kaufbereit ist, ist eine grüne Banane. Wer sie zu früh an den Vertrieb gibt, verdirbt sie. Wer sie ignoriert, überlässt sie dem Wettbewerb. Mit Nurturing reift sie, bis sie gelb ist. Welche Fragen Ihre Kunden dabei in welcher Phase beschäftigen, macht der Empathische Funnel sichtbar.

5. Marketing und Vertrieb als ein System aufstellen

Marketing soll nicht kurzfristig eine Lead-Zahl retten, sondern systematisch Nachfrage entwickeln. Der Vertrieb wird dadurch nicht ersetzt, sondern gestärkt: durch bessere Informationen, qualifiziertere Kontakte und klare Übergabepunkte. Den Rahmen bildet das Schuster-Modell® (From Cold to Close®), das Marketing und Vertrieb entlang der gesamten Customer Journey verbindet, vom ersten kalten Kontakt bis zum Abschluss.

So greifen die Modelle ineinander: Der Augustus-Effekt erklärt das Warum, die Wasserloch-Strategie® das Wo, der Grüne-Bananen-Effekt® das Wann, der Empathische Funnel das Was und das Schuster-Modell® das Wie.

Häufige Fragen zum Augustus-Effekt

Was ist der Augustus-Effekt?

Der Augustus-Effekt ist ein von Norbert Schuster entwickeltes Management-Denkmodell. Er beschreibt das Muster, dass Unternehmen den Verlust einer selbstverständlichen Erfolgsgrundlage, etwa stetig eingehender Kundenanfragen, beklagen und versuchen, den früheren Zustand wiederherzustellen, statt die veränderten Marktbedingungen zu analysieren und neue Strategien zu entwickeln.

Woher stammt der Name Augustus-Effekt?

Der Name geht auf Kaiser Augustus zurück. Nach der Niederlage in der Varusschlacht im Jahr 9 n. Chr., bei der drei römische Legionen vernichtet wurden, soll er laut Sueton („Augustus“, Kapitel 23) gerufen haben: „Quintili Vare, legiones redde!“, sinngemäß „Varus, gib mir meine Legionen zurück!“. Der Ausruf ist eine antike Überlieferung und steht im Modell symbolisch für den Wunsch, Verlorenes zurückzubekommen.

Ist der Augustus-Effekt wissenschaftlich belegt?

Nein. Der Augustus-Effekt ist ein neues Denkmodell aus der Beratungspraxis, kein etablierter psychologischer Effekt. Er lässt sich aber mit gut erforschten Konzepten erklären, darunter Verlustaversion, Status-quo-Bias, die Erfolgsfalle im Spannungsfeld von Exploration und Exploitation, Pfadabhängigkeit und Bestätigungsfehler.

Woran erkenne ich den Augustus-Effekt im eigenen Unternehmen?

Typische Anzeichen sind: Der frühere Erfolg wird zum Zielbild („so viele Leads wie früher“), bekannte Maßnahmen werden einfach verstärkt, etwa mehr Kaltakquise oder mehr Messen, und niemand prüft, ob sich der Kaufprozess der Kunden verändert hat. Spätestens wenn Budget und Energie in die Wiederherstellung des Alten fließen und für neue Wege nichts übrig bleibt, steckt ein Unternehmen in der Augustus-Falle.

Was hilft gegen den Augustus-Effekt?

Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen Erfolgsfaktoren und Erfolgsbedingungen. Unternehmen sollten prüfen, unter welchen Bedingungen ihre Stärken früher Nachfrage erzeugt haben, neue Kontaktpunkte nach der Wasserloch-Strategie® erschließen, mit dem Grüne-Bananen-Effekt® früher in die Customer Journey einsteigen und Marketing und Vertrieb nach dem Schuster-Modell® als gemeinsames System aufstellen.

Fazit: Die Legionen kommen nicht zurück

Rom hat auf die Niederlage reagiert. In den Jahren nach der Varusschlacht zogen römische Heere erneut nach Germanien, und zwei der drei verlorenen Legionsadler holten sie in den Jahren 15 und 16 n. Chr. zurück, den dritten erst unter Kaiser Claudius. Die Legionen selbst kamen nie zurück. Die Nummern XVII, XVIII und XIX tauchen in der römischen Armee nicht wieder auf. Und der Rhein wurde für lange Zeit zur Grenze des Reiches. Tacitus überliefert, Augustus habe seinem Nachfolger den Rat hinterlassen, das Reich innerhalb seiner Grenzen zu halten.

Auch Augustus hat am Ende also nicht die Vergangenheit zurückgeholt. Rom hat sich auf eine neue Lage eingestellt.

Unternehmen können genauso wenig erzwingen, dass Kunden wieder kaufen wie vor zehn oder zwanzig Jahren. Sie können aber verstehen, was sich verändert hat, und neue Wege bauen, um erfolgreich zu sein. Der gute Name ist geblieben. Nur die Kunden kommen nicht mehr von allein.

Augustus wollte seine Legionen zurück. Viele Unternehmen wollen ihre Leads zurück. Doch wer die Vergangenheit zurückfordert, übersieht möglicherweise die Chancen der Gegenwart.

Der Augustus-Effekt ist kein Vorwurf. Ich kenne kaum eine Geschäftsführung, die diesen Reflex nicht schon gespürt hat. Er ist ein Ausgangspunkt für die strategische Neuorientierung. Wie sie im Alltag gelingt, lesen Sie im Beitrag Revenue Engine umsetzen. Wer den Weg nicht allein gehen möchte, findet im Revenue Engine Circle Unternehmen, die an genau diesem Übergang arbeiten.

Quellen: Sueton, De vita Caesarum, Augustus 23. Cassius Dio, Römische Geschichte 56,18–24. Tacitus, Annalen 1,11; 1,60; 2,25. Cassius Dio 60,8. 6sense: 2025 B2B Buyer Experience Report (knapp 4.000 Befragte in Nordamerika, EMEA und APAC). Forrester: The State of Business Buying, 2026, Pressemitteilung vom 21. Januar 2026. Daniel Kahneman, Amos Tversky: „Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk“, Econometrica 47 (2), 1979, S. 263–291. William Samuelson, Richard Zeckhauser: „Status Quo Bias in Decision Making“, Journal of Risk and Uncertainty 1, 1988, S. 7–59. James G. March: „Exploration and Exploitation in Organizational Learning“, Organization Science 2 (1), 1991, S. 71–87. Daniel A. Levinthal, James G. March: „The Myopia of Learning“, Strategic Management Journal 14, 1993, S. 95–112. Jörg Sydow, Georg Schreyögg, Jochen Koch: „Organizational Path Dependence: Opening the Black Box“, Academy of Management Review 34 (4), 2009, S. 689–709. Raymond S. Nickerson: „Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises“, Review of General Psychology 2 (2), 1998, S. 175–220. Spencer Johnson: Who Moved My Cheese?, New York 1998.